אחת התהפוכות הגדולות בעשורים האחרונה היא הירידה של מחירי הטלפון הסלולרי. זה נבע מרפורמה שבה אפשרו לשחקנים חדשים וירטואליים להיכנס לשוק הזה- רמי לוי, גולן טלקום, מנצלים תשתית קיימת ומתחרים. החברות הוותיקות לא התכוננו לזה ולכן ערך המניות שלהן יורד בעוד שערך המניות של רמי לוי עולה. רמי לוי הוא קואופרטיב, וניתן לראות שגם ביחס לשופרסל המניה של רמי לוי עלתה בצורה ניכרת. המודל העסקי של רמי לוי הוא מאוד פשוט, הוא רוצה למכור הרבה ובזול. נכון שעל כל יחידה נתח הרווחים שלו קטן יותר אבל בגלל שהוא ימכור הרבה אז הוא ירוויח יותר. המודל העסיק זה צעד שיווקי, איך הוא ממצב את המוצר ומהי שיטת השיווק שלו. לצד הזה צריך להיות צד משלים. הוא צריך שתהיה לו שרשרת ערך, שהארגון יהיה יעיל והוא יוכל לחיות עם נתח רווחים קטן, לעבוד בצורה יעילה, לקנות בזול, לוותר על שירותים כאלה ואחרים. הוא מצהיר שהוא מקפיד על עלויות תפעול נמוכות על מנת לעמוד במודל העסקי שלו. סלקום מנסה להתאושש ולהשיג יתרון תחרותי על ידי כניסה לשוק חדש של קו ביתי.

 

 

תעשיות- מה שאנחנו רוצים למדוד זה את הרווחיות של החברה שהמדד שלה זה התשואה להון כמה החברה הרוויחה רווח נקי בהשוואה להון המושקע- הון מניות והלוואות. מה שאנחנו רואים זה שבעצם בתעשיות שונות יש נתח רווחים אחר. תעשיית תעופה רווח יחסית נמוך לעומת תעשיית התרופות. לכל ענף יש מחזור ויש התנהגות.

 

בעצם בגלל התעשיות לא מספיק שהמנהל ירוויח, אולי כל התעשייה עכשיו רווחית, בעלי המניות רוצים שהמנהל הכללי יראה להם שהוא מרוויח יותר מהמתחרים ולאורך זמן. למשל אפל ב2001 הרווח שלה היה 25 מיליון וב2012 הרווח שלה היה 41 ביליון. יש קורלציה בין הרווחיות לאורך זמן ובין ערך המניה ואז בעלי המניות מרוצים.

 

יש שתי דרכים להרוויח- או להגדיל את המכירות או להוריד את העלויות. לבעלי המניות משנה רק הרווח לא רק איך ירוויחו. למשל ברגע שטבע אמרו שהם הולכים לפטר עובדים ערך המניה שלהם עלה כי זה אמור להגדיל רווחים.

 

הפרמטר העיקרי ליתרון תחרותי הוא רווח. אנחנו רוצים לייצר יתרון תחרותי לאורך זמן. הדרישה היא לרווח גדל ולאורך זמן כי זה מה שיעלה את ערך המניה.

 

אסטרטגיה זה בעצם אותן פעילויות שאני צריך להחליט עליהן, אני בתור המנהל הכללי שהוא רב החובל של הספינה, פעילויות שיביאו אותי לביצועים. יש תהליך שבו אני קובע את האסטרטגיה. התהליך מחולק לשניים: שלב א. תהליך הגיבוש, התכנון שלב ב. הביצוע. רוב הארגונים נפלו לא בתהליך התכנון אלא בתהליך הביצוע כי יש הרבה תכניות שלא יוצאות לפועל. נדבר איך בצורה מיטבית אותו מנהל לא רק יקבע לאן הוא רוצה ללכת אלא איך הוא יגיע לשם בצורה מיטבית ואיך הוא יוכל לעשות בקרה על כך.

the-strategy-1080527_640

מיהו אותו מנהל שאנו רואים לנגד עינינו? מנהל כללי שיכול להיות שני דברים או מנכ"ל או מנהל יחידה עסקית. למשל בשטראוס יש יחידה שמוכרת קפה וזו יחידת רווח והפסד, יש לה את הדו"ח רווח והספד שלה ואפשר למדוד אותה כאילו היא ישות עסקית בפני עצמה. יחידה עסקית היא כל יחידה שאפשר לבדוק את הרווח שלה ואת השוק שלה. לכן בהיבט של הניהול האסטרטגי אותו מנהל יחידה עסקית פועל כמו מנכ"ל.

 

לצידו של המנהל הכללי יש מנהלים פונקציונאליים- שיווק, תפעול, כספים, מכירות, משאבי אנוש, כל אלה אחראים על פונקציה מסוימת והם צריכים לתרום את חלקם לאסטרטגיה הכללית. המנהל הכללי צריך לדרוש מכל אחד שיעשה את מה שהוא צריך.

 

בחלק הראשון של הקורס נדבר על ניהול אסטרטגי ליחידה עסקית, ובחלק השני של הקורס, לקראת סופו, נעלה דרגה ונדבר על אסטרטגיה של קואופרטיב שיש לו כמה יחידות עסקיות שם נשאל שאלות נוספות כמו מתי אני רוצה לקנות פעילות נוספת, מתי אני רוצה לסגור פעילות נוספת, מתי אני רוצה למזג שתי פעילויות לפעילות אחת וכדומה.

 

לסיכום- אנחנו באים לשרת את המנהל הכללי. אנחנו רוצים לעזור לו במשימה המאוד קשה והמתמשכת של לייצר רווח, לאורך זמן, יותר גבוה מהמתחרים, עבור בעלי המניות שלו.

 

התהליך האסטרטגי בראשי פרקים:

בהתחלה יש את הvision, ייעוד החברה ומתוכה גוזרים את האסטרטגיה (מדובר פה על תהליך בניית האסטרטגיה formulation). זה לא שווה אם התוכנית הולכת למגירה או לפח צריך לתרגם את האסטרטגיה למעשים ((actions.

 

מודל האבל (abell) עוזר לנו להגדיר את הגדרת העסק שלנו (business definition) בשלושה שלבים. למשל שוק הקורקינטים החשמליים. שלב ראשון- את מי אני מרצה, מי הלקוח שלי (who am I satisfying?). למשל צעירים שגרים בעיר. שלב שני- את איזה צורך שלהם אני מרצה (which need is being satisfied?)? למשל הצורך שלהם להתנייד בעיר. שלב שלישי איך אני עונה על הצורך הזה how are customer needs being satisfied? למשל קורקינט חשמלי.

 

אחרי שהגדרתי באיזה תעשייה אני נמצא, מי הלקוחות שלי, מי המתחרים שלי, אני עושה את הניתוח הבא: ראשית ניתוח חיצוני, ניתוח של הסביבה החיצונית, מגמות ואחרי זה מה זה אומר על החברה שלי ואח"כ ניתוח פנימי, במה אנחנו טובים ולאן אנחנו יכולים לקחת את זה, איך זה יכול להשפיע על הסביבה החיצונית.

direction-1033278_640student-849825_640

 

יש מספר סוגים של אסטרטגיות שנדבר עליהם במהלך הקורס- אסטרטגיות פונקציונאליות, אסטרטגיות עסקיות, אסטרטגיות גלובליות ואסטרטגיות ברמת הקואופרטיב. יש גם חלק של יישום האסטרטגיות ואיך עושים משוב חוזר ובודקים שהנחות היסוד שעשיתי באסטרטגיה תקפות ורלוונטיות.

 

הקורס מבוסס על ספר באנגלית, המצגות שנמצאות במודל הינן באנגלית ומבוססות על החומרים של הספר. בנוסף יש מילון מושגים בעברית. הקורס מתחלק לשני חלקים בניית האסטרטגיה (חזון, סביבה חיצונית, סביבה פנימית ואינטגרציה של השניים) ויישום האסטרטגיה. סה"כ יהיו 3 עבודות בקבוצות של חמישה אנשים. מטלת סיום בה נצטרך לעשות ניתוח אסטרטגי מלא כפי שנלמד בקורס לחברה שנסחרת בבורסה (50%). מטלת אמצע בה יהיה מקרה בוחן שמתאר חברה וניעזר בכל הכלים שרכשנו עד כה וננתח מה קרה בחברה (30%). המטלה הראשונה שונה באופייה, נצטרך לעשות מצגת קצרה, 4 שקפים, 5-10 דקות, על איזו חברה שאנחנו רוצים, ונבצע ניתוח גראפי ויזואלי, מעין סימולציה לעמידה מול הנהלה (20%). יש בונוס מרצה על השתתפות פעילה. יש מקראה של הקורס בספרייה.

 

ראינו סרטון של ד"ר קיי שמסביר את מה שדיברנו ואת הגישה ההוליסטית של הקורס הזה שמסתכל על אינטגרציה של כל המקצועות מתוך הראייה של המנהל הכללי. הוא הגדיר את שרפרף האסטרטגיה בעל שלושת הרגליים- סביבה חיצונית הזדמנות, סביבה פנימית משאבים ויישום שזה בעצם מבנה הקורס שלנו.

 

הייעוד מתאר מה החברה עושה, החזון מתאר איך החברה רואה את העתיד, איך העולם יראה ואיך היא תראה בתוך אותו עולם, והערכים מתארים את סט הערכים של החברה. רוב החברות מתבלבלות בין הייעוד והחזון. לא נרחיב על זה את הדיבר בקורס, אולי תהיה על זה שאלה בעבודות.

 

הבעייתיות בכל מה שדיברנו עד עכשיו

הגישה שאנחנו מדברים עליה היא גישה ליניארית, מובהקת, ארגז כלים של איך עושים דברים בתכנון מובנה של א, ב, ג, ד שמי שמתכנן זה המנכ"ל שנמצא בשליטה מלאה. הבעיה היא שהעולם האמיתי הוא לא כזה פשוט, הוא מורכב כי יש אי וודאות ויש דברים רב מימדיים. עוד בעיה היא אשליית השליטה, המנכ"ל הוא לא באמת בעל שליטה מלאה, השליטה שלו מוגבלת, יש לדברים שקורים בשטח השפעה גדולה.

 

היכולת לחזות את העתיד מוגבלת בגלל אי הוודאות. בספרות יש תיאוריות איך למדוד את רמת אי הוודאות ולפי רמת הוודאות בוחרים את האסטרטגיה. יש 4 שלבים של אי וודאות- עתיד מספיק ברור, עתיד בעל אפשרויות מוגבלות, עתיד עם טווח של אפשרויות ועתיד לא ברור כלל. שיטה אחת למשל להתמודד עם אי-ודאות הוא בניה של מספר תרחישים.

 

Cognitive biases and strategic decision-making

אנחנו כמנהלים צריכים להיות מודעים לחולשות שלנו ולנטיות שלנו כבני אדם שיכולות לגרום לעיוותים קוגניטיביים ואנחנו צריכים לדעת איך להתגבר על העיוותים הללו כדי לא ליפול בפח. סוגים של חולשות הן למשל שמקבלים החלטות לפי כללי אצבע לגבי דברים, או שמקבלים החלטות על סמך כל מיני אמונות קודמות, או אי היכולת להודות בטעות כאשר הם דחפו משהו שלא עובד ואז במקום לעצור את זה בזמן משקיעים יותר כדי לא להודות בטעות ומחמירים את המצב, או הרצון לפשט את הדברים ולעשות אנלוגיות מניסיון קודם, או ההשלכה ממדגם קטן למציאות הרחבה, או אשליית השליטה של המנהל הכללי שחושב שהוא יכול ליישם כל מיני מהלכים למרות שהכוח שלו מוגבל.

אנחנו מציינים את זה כי יש כל מיני שיטות שניתן להשתמש בהן בתהליך האסטרטגי בניסיון להתגבר על חלק מהעיוותים האלה. לא נלמד על זה בהרחבה במהלך הקורס אבל חשוב שנדע על זה. למשל יש שיטה שנקראת "פרקליט השטן" שאומרת שאני כמנהל אבוא לאחד המומחים שלי, פנימי או חיצוני, ואבקש ממנו לחפש את החורים בתוכנית האסטרטגית שהכנתי במטרה לנסות ולחדד את הנושאים האלה. זה בעצם נותן מבט יותר אובייקטיבי. שיטה נוספת היא לקחת סוגיה כאשר יש שתי דעות מנוגדות ולעשות דיון כאשר לפני הדיון מחלקים את העובדים לשתי קבוצות שכל אחת תומכת בדעה אחרת, גם אם העובדים באותה קבוצה לאו דווקא תומכים בדעה זו הם צריכים ללמוד את הנושא ולנסות לשכנע בצדקם (debate).